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Liderazgo Situacional: Una Visión Integradora del Management

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Posted julio 11, 2012 by Greg in ARTÍCULOS

Uno de los aspectos en los que más inciden las nuevas corrientes teóricas sobre la gestión de personas es en lo relativo a los estilos de management o liderazgo.

Los modelos actuales de liderazgo agrupan en dos grandes categorías los factores y comportamientos implicados en el proceso de liderazgo. Conductas tarea, relacionadas con el control y supervisión de los colaboradores, y conductas relacionales, que sería el grado de comunicación, apoyo socioemocional y refuerzo del líder hacia los colaboradores.

Desde nuestro punto de vista, uno de los modelos que mejor integra y predice el comportamiento de un líder en una organización es el Modelo de Liderazgo Situacional de Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Este modelo recoge la importancia de las variables tipo de dirección (conductas tarea) y cantidad de apoyo socio-emocional (conductas relacionales) que afectan al líder y que éste proyecta a su equipo. Además, integra la variable “situación”, entendiéndola como el conjunto de normas, políticas, cultura y clima de una organización. No obstante, el factor situacional que más relevancia tendrá será el nivel de madurez de los colaboradores, es decir, su capacidad, disposición, experiencia, formación, etc., necesaria para alcanzar un objetivo propuesto.

La idea que subyace a este modelo es que si ante un objetivo concreto tenemos un colaborador poco maduro (entendiéndose la madurez como el cómputo del desarrollo psicológico y profesional) las conductas de control y supervisión del líder serán altas y las conductas relacionales bajas; mientras que cuando el nivel de madurez del colaborador vaya aumentando, las conductas de relación también aumentarán (reconocimiento del trabajo, comunicación abierta y fluída, etc.), mientras que las conductas tareas serán menos necesarias. El objetivo final es que el colaborador vaya realizando esta progresión de modo que el líder disminuya paulatinamente tanto sus conductas tarea como las relacionales, es decir, conseguir empoderar al colaborador de modo que pueda aportar más a la organización al mismo tiempo que su esfuerzo se ve consolidado y reforzado.

Por tanto, el líder debe adaptarse a los distintos niveles de madurez de sus colaboradores considerando las diferentes situaciones a través de las cuales deben conseguirse los objetivos y proyectando en estos en mayor o menor grado las conductas tarea o las conductas relacionales.

Los autores del modelo definen cuatro estilos de liderazgo en función de esta combinación de factores: el líder instructor, alto en conductas tarea y bajo en las relacionales; líder persuasivo, alto en ambas conductas; líder participativo, alto en conductas relacionales pero bajo en conductas tarea y por último el líder delegador, aquel que muestra conductas tarea y conductas relacionales bajas porque sus colaboradores muestran un alto nivel de madurez tanto psicológica como profesional.

Este modelo permite integrar las propias características personales del líder y su propio nivel de madurez, para así poder adaptarse a las distintas situaciones del medio empresarial y al nivel de implicación que se les puede exigir a sus colaboradores.

Esta fórmula no supone (como algunas veces se cree) que cualquier persona de la organización en una situación concreta pueda ser líder, este elemento sería más propio del liderazgo compartido, sino que es la misma persona reconocida como líder la que adapta su comportamiento a los requerimientos de la situación y a su grupo de colaboradores.

No obstante, este modelo sí permite que aquel líder, honesto y humilde, delegue aquellas funciones o tareas en aquellos colaboradores que tengan un mayor conocimiento y madurez sobre el tema en cuestión, de modo que su capacidad de liderazgo se vea aumentada por la confianza que deposita en los miembros de su equipo.


Autor

Greg


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